1 億人的小紅書：時機、搖擺和決心
文 | 高洪浩編輯丨錢楊
小紅書最早的產品形態是 7 個 PDF，是一系列由創始團隊親自採寫、約稿的境內外購物指南。那是十年前，移動互聯網時代已經開啓，可創始團隊給人的印象是個雜誌編輯部。
十年後，日活躍用戶攀升到 1 億，小紅書成爲一款大衆產品、一個豐富的生活方式社區。這家公司也以一家科技公司看待自己。
如此驚人的增長速度也引來巨頭的注意，他們發現 “用戶無目的刷小紅書的習慣正在逐漸形成”。2017 年，有電商巨頭就曾開出百億元的價格嘗試收購小紅書；2021 年，字節跳動在企圖收購未果後，成立了抖音 “L 專項”，全面對標小紅書拓展圖文內容，但這場阻擊至今未能成功。
小紅書似乎是一個流量巨頭理解不了、至少還沒能理解的故事。
事實上，這個於 2013 年誕生在上海的產品，自成立後很長一段時間裡，始終處於自然生長的狀態：團隊沒有爲它買量投放過；沒有關注過行業主流的增長指標；沒有開啓商業化；沒有扶持起絕對的頭部博主；甚至公司部分員工的主要精力放在如何做好一個跨境電商平臺上。
成功的社區產品幾乎都有一個共同特質，在成長階段沒有遇到過強競爭。這使得團隊可以不必着急擴張、儘可能少做商業化、維護社區氛圍，並把它緩慢塑造成理想中的樣子。後期規模一旦形成，大量牢固的用戶關係也會因此產生，社區的壁壘將很高。小紅書是這樣的一個例子，另一個例子是 B 站。
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小紅書也願意更多地關注自己和競爭對手不同的地方。60% 的用戶打開小紅書並不是順信息流而下，而是主動找他們想要的信息，把它當作搜索引擎使用。SAU（Search Active User ：搜索活躍用戶）是團隊很看重的指標，只有內容質量足夠好，用戶纔有主動搜索的願意。作爲對照，抖音的這個數字是 30%。
就在三年前，它還只是一個以美妝、時尚內容爲主的女性社區，人們更願意在這裡上傳用濾鏡美化過的自拍、買過的好物品、精緻的餐食以及旅行中的美景以求獲得讚賞，彰顯生活品位。這種 “精緻” 招致鼓勵虛榮、消費主義氾濫的批評。
這些解釋、誤解、批評屬於過去的小紅書。變化是從 2020 年新冠疫情出現後開始的。被迫居家的用戶們先是嘗試用它搜菜譜、健身方法解決生活難題；後來他們又從這裡瞭解到飛盤、陸沖和露營，最火的內容變成 “如何做涼皮”。
不激進的運營保證了社區氛圍的 “和諧”；有意控制的頭部博主數量給普通人營造了比較友好的創作環境。當時機到來，小紅書的爆發並不意外。
“理解小紅書不是去看它做了什麼，而是看它沒做什麼。” 一位小紅書的前高管說。
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我們訪談了數十位和小紅書相關的人士，包括它在任與離任的中高管和員工、投資人、合作伙伴、創作者與用戶，試圖還原它的故事，看它如何在競爭異常激烈的中國互聯網行業裡找到縫隙，成爲最近五年來，唯一個日活躍用戶數破億的平臺。
在增長邏輯統治下的互聯網行業，一家公司爲什麼可以保持如此耐心，可能是小紅書的故事裡最特別的地方。
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15° 夾角：內容和觀點來自生活，但稍微領先一點生活
2013 年，時值移動互聯網時代的拓荒期。美團剛剛上線了外賣業務；滴滴和快的即將在一場昂貴又殘酷的補貼賽中碰面，對壘整整七天七夜，耗費數十億元；快手則蝸居在北京天通苑凌亂的屋子裡探索着向短視頻轉型，誕生在這一年的小紅書多少顯得有些另類。
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此時的毛文超即將從斯坦福大學商學院畢業。他最初的創業念頭是進入餐飲行業，做餐廳排隊的線上軟件。與朋友瞿芳經過幾次實地調研之後，發現餐飲老闆對這樣的服務接受度不高。後來又一次，他們在上海田子坊調研時，瞿芳隨口提起：“我們女孩子在海外旅遊時，要花很多時間在買衣服上。” 於是二人想，是不是可以做一個旅行中的購物攻略。
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毛文超和瞿芳相識於大學期間的一次校外活動。兩個人同爲武漢人，畢業後都留在了上海工作。他們也有共同的興趣愛好——尋找好吃的飯店、去不同地方旅遊、購物。毛文超和瞿芳此前都沒有互聯網從業經歷，倆人一起創業的決定是在一家小飯館喝酒聊天時做出的。
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2009 年開始，中國居民的消費力將以前所未有的速度攀升，阿里也是因此在這一年發明了 “雙 11” 購物節；再過幾年，中國的出境人數將突破 1 億大關。
在斯坦福大學的入學申請信上，毛文超寫道，“想改變更多人的生活。” 讀書期間，學校邀請了許多硅谷成功的創業者給他們授課，其中包括 Google 的前 CEO 埃裡克·施密特 (eric schmidt ）。2012 年底，班裡來了一位不起眼的旁聽生，直到半年後她被學校請回來給大家講課，大家才意識到她是梅格·惠特曼（Meg Witemen），她剛剛成爲惠普的新任 CEO。這段學習經歷加深了毛文超要 “做些事情” 的想法。
二人帶着創始團隊搬進上海復興西路上的一間老宅，地盤不大，但出門就是成蔭的梧桐樹。
小紅書是毛文超和瞿芳的第一次創業。第一款產品形態是 PDF 文檔，上面記述了中國香港等地衆多知名的購物地點與店鋪信息，毛文超和瞿芳合著了美國旅遊購物攻略，排版的人是小紅書的第三號員工、產品負責人鄧超（薯名：櫻木）；友情撰稿者則包括了丁玲（薯名：柯南），她是毛文超在斯坦福的同學，2015 年加入小紅書後負責社區運營業務，現在是小紅書的首席運營官。
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而毛文超後來解釋，他之所以這麼做是認爲 App 的反饋、迭代太慢了，並且當時工程師還沒到崗，只好以輕快的方式出發再說。
這樣的 “不合時宜” 引來過投資人的意見。一個月後，團隊決定上線一個 PC 版的論壇網站，讓普通用戶在這裡發帖子分享購物心得。試了兩週，內容更新的效率還是低，這才決定做個 App。
他們從朋友圈和微博汲取了靈感，將產品做成了碎片化筆記的形態，這區別於馬蜂窩、窮遊網等主流旅遊資訊平臺。那時的人們已經習慣了用一張圖片加幾句話，隨時在網上分享見聞。
創始團隊的審美影響着產品的走向。“你就把毛文超想象成設計師。” 一位原小紅書高管說。毛文超曾向當時還在滴滴任職的朋友仇廣宇建議，把專車上的礦泉水都換成更好看包裝的。
小紅書的第一版產品界面沒有文字，主標識是 “一本翻開的書”，應用內所有的功能入口都用抽象符號表示。這被團隊認爲是更具審美的設計。全球流行的社交產品 Instagram、Pinterest 至今仍然保留着這樣的傳統。
2018 年平昌冬奧會過後，小紅書的高管們在會議室把秒拍、快手、美拍、今日頭條這些產品當作競品作了一番討論。此時的互聯網平臺正在快速變化，短視頻爆發，超越了社交、長視頻和新聞資訊平臺，成爲時下最受熱捧的產品形態。他們意識到：“小紅書如果想漲到一定規模，必須做視頻。” 但毛文超仍在考量。
“早年間，短視頻和直播呈現的內容並不符合他們對美的定義。” 一位小紅書前高管說，當時直播的主流內容大多是甚至有些浮誇或過度包裝的表演，但小紅書團隊希望的 “美” 是來源於真實生活的。
經朋友介紹加入小紅書以前，鄧超在上海做了五年的建築師。
一位小紅書早期成員對《晚點 LatePost》回憶，鄧超當時如此描述過他對小紅書產品的構想：首頁要像一座城市的主幹道，兩側的內容就像臨街的店鋪，有花店、有蛋糕店、有餛飩鋪子，這纔是多樣性。“他會用空氣感、流動感、呼吸感來形容產品應該有的調性。” 這位早期成員說。
起初，小紅書在微博和微信公衆號上運營賬號，每天發佈些購物資訊。2013 年底 App 上線以前，兩個賬號積累了接近 4 萬的粉絲，畫像高度統一——居住在北上廣深、喜歡境外旅行購物、使用 iPhone、追求有品位的生活方式。這些種子用戶奠定了小紅書最早的社區氣質。
團隊也鼓勵用戶用有所選擇的角度、濾鏡把內容發出來，這讓圖裡人、物都顯得更有吸引力。他們還擔心用戶有表達壓力，將每篇筆記的配圖數量限定在了 4 張。
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漸漸地，平臺上形成了一種氛圍：內容和觀點來自生活，但稍微領先一點生活。後來，小紅書內部將這種差異總結爲 “15°的夾角”。一位中層人士說。
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App 上線第一天，小紅書迎來了 2000 名用戶，進入了 iOS 旅遊應用排行榜前二十的位置。這是一個出乎意料的成績。只是沒多久，小紅書的下載量又回落到了日均幾百的水平。團隊沒有任何增長經驗，他們嘗試着在百度做了一陣子投放，效果不好。大家焦慮感漸生，這幾個月的表現將決定下一輪融資。
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毛文超和瞿芳見團隊壓力大了就組織打網球、唱 KTV、玩密室逃脫。一位創始員工說，毛文超常常神色輕鬆地抱着一包薯片在不同業務組間穿梭，安慰團隊：“這個方向做不成我們可以再換別的方向，人還在就行。” 後來，他提議換微博投放試試。
小紅書將給自己的微博賬號和優質筆記定向推送給許多旅遊博主的粉絲，引導他們下載。一位負責市場的小紅書員工回憶，當時微博投放開戶爲 6000 元，後面每一筆投放消耗大概在 2000 元左右。新的策略奏效了，App 的日下載量重新回到了 1000 以上。
第二年春節，小紅書的增長迎來了一個小的爆發期，直到 2014 年 4 月，用戶數突破了 10 萬關口，他們每天在這裡生產兩三百條筆記，新增用戶的次日留存率高達 70%。社區 “熱鬧起來了。” 隨之，來自真格基金與金沙江基金的 A 輪融資到來。也是繼 2013 年中，真格基金的 500 萬天使輪後，又一筆新一輪融資。
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“八字箴言”、 magic word，爆品誕生
創業初期，小紅書有邀請用戶來辦公室喝下午茶、做用戶調研的傳統。所有人分組圍坐，談論着在小紅書上被推薦的好物。一位在場人士回憶，用戶發現彼此都不知道怎麼買，討論熱烈起來。
接下來的一整年，團隊被問得最多的問題也是：小紅書上推薦的商品，怎麼買？App Store 上最多的用戶留言也是，怎麼買？
“這是小紅書決定做電商最直接的原因。” 多位親歷小紅書電商起步的員工強調這一點。“如果初衷是爲了商業化，做廣告會更容易。但顯然我們不是在做選擇題。”
小紅書電商被命名爲 “福利社”，意思是 “送給用戶的一個小福利”；小紅書電商最初採用了買手製——平臺自己選品、採購、出售，目的是確保商品既符合社區調性，又可以滿足核心用戶的需要。
小紅書靠社區積累了一批高淨值用戶，他們與海外熱銷商品間存在信息差：想用好的產品，但不知道什麼好，也不知道去哪買。小紅書試圖解決這個問題。
社區裡曝光量大、用戶收藏多的商品應該是首選。但流行趨勢從海外傳導至國內有時間差，和品牌方談合作又會進一步延長這個週期，一來一回商品就過時了。後來團隊嘗試同步引進那些筆記數量不是最多，而他們判斷 “有爆款相” 的商品。
每隔一段時間，高管和員工們聚在一個小房間裡，每個人提出自己的理想商品、闡述推薦理由，最後集體投票表決。誰的方案勝出了，就親自給產品拍照、寫簡介。
電商團隊招了一批富有想象力的運營人員，給每款商品創造了一條 “八字箴言”，以求最直觀地展現賣點。上線戴森吹風機的時候，他們將它與愛馬仕關聯，創造了 “吹風機中的愛馬仕” 的口號。這個 “magic word” 瞬間點燃了銷量。抗氧化丸、卡西歐的自拍神器和 Foreo Luna 硅膠洗臉儀都是後續的爆品。
團隊還規定，每個商品的介紹詞必須在 140 個字以內，且每一個字都要說人話。一位福利社早期員工解釋，“痘印消得更快了” 和 “富含 XX 營養成分”，前者是說人話，點出了大家最想看到的使用效果。“早期，每個文案、每個標題要被斃掉十幾次。”
上線第一年， 小紅書電商 GMV（銷售額）突破 3 億，是當時國內首年 GMV 增速最快的電商平臺。2015 年 “雙 11” 期間，小紅書攀上了 iOS 總榜的第一名。2016 年，小紅書電商的用戶數從 2400 萬上漲到了 5000 萬。
很快新問題又來了。當時跨境電商競爭主要聚焦在三個環節：價格、質量和物流。在這個擁擠的賽道上，所有平臺都強調低價，但毛文超不這麼想。他感覺 “國內已經過了 ‘便宜’ 至上的階段，‘公平’ 更重要，甚至貴一點都沒關係”。公平的意思是貨源真實。
這也是當時許多小紅書人的共識。一次內部會上，許多員工堅定地認爲，小紅書要保持格調，要保持 “一線城市用戶最愛 App” 的形象——儘管創始團隊從來沒有想過要給這個平臺打上這樣的標籤。
當時小紅書電商最重要的一個動作是 “海外平價” 專項，核心是透明定價——要求商品價格與海外原價（含稅）完全一致。團隊花了兩個月時間，在海外把小紅書上的商品的價格標籤都拍了下來，連同稅費一起放在商品頁展示。
小紅書還要求供應商提供品牌官方授權證明，否則就不合作；所有被投訴的商品必須拿到當地質檢實驗室做分析鑑定；小紅書的客服也被賦予了極大的權力——如果覺得一件商品可疑，能隨時將其下架。
小紅書高估了自己所處的市場，更低估了強勁生長的同行們。當時，同樣誕生於上海的電商公司，很快會用海量白牌商品和極致低價策略掃蕩對手，最終成爲了國內第三大電商平臺。
小紅書引以爲傲的品質策略很快被瓦解。即使在官方授權方面嚴格把控，仍無法完全保證貨真價實，而這背後是複雜的現實環境，無法靠一家公司解決：在淘寶 200 元就能買到一張假的品牌官方授權。而相比授權書，同行們只要邀請品牌方來參加活動，然後把活動照展示出來，用戶就會對此產生天然的信任。
更大的危機在 2017 年到來。前一年，阿里巴巴旗下的天貓國際正式上線自營業務，第二年它便成爲了全國最大的跨境電商平臺。巨頭的陰影之下，“較小的平臺一瞬間變成了它的子集，處境艱難。” 一位騰訊戰略投資部人士說。騰訊是小紅書的機構投資人之一。
“所有供應商來上海前，都要先到杭州拜碼頭。” 一位小紅書電商員工說，“貨都給人斷了，你還玩什麼？” 大公司更不怕花錢，對供應商及時結清貨款；對敵人，“一打折，就像一個浪拍過來，屍骨無存。”
一位接近小紅書高層人士回憶，內部測算，小紅書電商至少有超過 20% 的用戶在價格戰期間流向了其它平臺。
一些原本支持小紅書的投資人開始發問：“你們既然是一線城市用戶最愛的 App，那是不是也意味着用戶規模有限？”
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“小紅書電商雖然有交易，但和其它平臺究竟有什麼區別？”
“阿里和本站都進來了，你們要怎麼辦”？
外部競爭焦灼的同時，這家創業公司在管理上也暴露出了新的問題。2017 年底，小紅書推行了一項名爲 Superday 的制度，它承襲自金融行業，高管們每個月抽一天時間，對所有即將要過試用期的員工做集體面試。
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一次，一名採購助理在述職時說，自己半年採購了 1.5 億元的商品。當被追問月銷售額時，對方模棱兩可，“怎麼着也有一百萬吧。” 在場的管理層們大爲震驚，他們此時才意識到自己低估了公司內部的混亂，“公司這麼重要的決策竟然是這樣隨意做出來的？” 上述人士告訴《晚點 LatePost》。
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很快小紅書開展了一次整頓，要求所有部門更加嚴格考察新晉員工是否勝任崗位，甚至對每年通過試用期的新員工定下了嚴格的比例要求。員工們普遍感到緊張，中層幹部們也感受到了壓力。
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在與毛文超相熟的人眼中，他總是人羣中最出挑的那個——從小到大一直是班幹部，在斯坦福擔任中國學生會主席。後來小紅書推行薯名制度（員工在公司內部的稱號），毛文超選了 “星矢”，這是日版漫畫《聖鬥士星矢》裡的主角。一位知情的小紅書高管回憶，動漫故事裡，“星矢不是團隊中武功最厲害的，但卻是 ‘團魂’。”
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但對外，毛文超的個人形象十分模糊。他在意隱私，沒接受過任何一家媒體的採訪邀約，名字也罕見提及，似乎是一個有意追求隱身的創業者。給人印象是他不在乎也不願意樹立個人公共形象，對當一個創業明星不感興趣。
創業後，毛文超常在小紅書內部提到 “第一性原理” 這個詞，這原本是一個物理學名詞，後來經常被特斯拉創始人兼 CEO 埃隆·裡夫·馬斯克 (Elon Reeve Musk) 引用，意思是：一個人如果在重要問題上找不到解法時，應該從最基礎的層面出發，抓住最重要的影響因素尋找解決方案。
這是他在參加混沌大學（一個專門針對創業者和投資人的培訓計劃）組織的徒步穿越戈壁活動時，瞭解到的理論。“按他的說法，聽到（這個詞）後 ‘震驚並陷入沉思’。” 一位與毛文超有過交流的人士告訴《晚點 LatePost》。
當時，毛文超堅信自己的第一性原理是 “獨立思考”，他認爲這是創新的原動力。因此無論是開始做電商，還是做電商時堅持不打價格戰、用過於複雜的流程做品控，甚至斥重金去美國自建倉庫，他一直繞過行業裡已經成熟做法，想 “另闢蹊徑”。這在不少內外部的人士看來，都是反常識、非理性的。
2017 年，小紅書電商增長陷入停滯，GMV (成交額) 始終跨不過 100 億的門檻。同一時間，監管部門發佈的進口稅收新政給行業帶來壓力——絕大多數跨境商品被要求按照一般貿易商品處理，這意味着原本的優惠稅率不再優惠，而小紅書主營的美妝、奶粉、保健品類產品更是遭遇了強監管，不被允許輕易進口。
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勸小紅書放棄電商的人多了起來。但管理會上，高管們很少主動討論這個話題。
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“他們其實一直都知道，小紅書沒有社區就沒有電商。” 一位小紅書前高層說。在當時，社區業務始終把持着小紅書第一標籤頁的位置；爲了保護用戶體驗，社區也不曾給電商傾斜任何流量。
“但電商有商業模式，社區沒有。資源有限的情況下，你是苦撐下去，還是調頭先把社區做大？” 這位前高層說。
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那時小紅書的日活躍用戶數在 200 萬左右。社區部門一共 40 人，其中工程、視頻、推薦團隊加起來不到 10 人。相比之下，電商有上百人的規模。
一個月後，小紅書還上線了與本站嚴選相似的自有品牌 “有光”。這是一個體量不大的創新項目，團隊從傢俱品類出發，用潘通色打造了一批產品，與時下流行的黑、灰、白冷淡風形成鮮明對比，最終由於供應鏈管理過於複雜，項目被關停。
年中，小紅書開啓新一輪融資，然而，在行業監管新規之下，也在阿里、本站等對手圍剿的多重壓力之下，“很少機構投資人敢給小紅書估值了。” 一位瞭解小紅書融資細節的人士說。拿互聯網巨頭的錢成了這家公司當下爲數不多的選擇。
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小紅書在 2016 年拿到過騰訊的錢，當時的騰訊將其當作電商平臺來看待。不過，一年後小紅書的戰略價值明顯下降，“電商的核心還是要規模。” 接近騰訊投資的人士說。
而如果站在社區產品的角度，騰訊更看好 B 站（bilibili）。那位投資人回憶，當時團隊對小紅書的態度 “始終猶疑”。“他們自己玩遊戲、看動畫，能懂二次元的市場，但不清楚一個以女性爲主的社區能長多大。”
小紅書融資團隊又敲開了另一家巨頭的門，它的態度截然不同，這個電商巨頭有流量和入口的焦慮，認爲小紅書的社區可以提高平臺的轉化率。
在上海，對方開出了兩個方案，一是買下小紅書 20% -30% 的股份，成爲第一大外部股東，然後把小紅書電商團隊收歸；二是直接以 70 億美元（約 400 億元）的估值整體收購小紅書。在前一年融資時，小紅書估值僅爲 10 億美元。
一些聽到風聲的員工懷抱期望，電商業務難有突破，覺得這可能是好的結局。可最終小紅書沒接受。
只是沒過多久，內部員工們漸漸察覺，公司的資源、高管的注意力開始向社區回撥。電商業務仍然繼續運營，但更多處於謹慎探索的狀態，比如 “研究真正適合小紅書的貨架電商形態是什麼。” 一位早期的小紅書電商員工說。
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10 月開始，小紅書的多位高管提出了離職。公司的士氣也開始受到影響。年底，小紅書的管理層每週開例會，“人數一次比一次少。” 一位原小紅書高管說。有的是主動離開，有的是被辭退。爲了安撫人心，不是技術背景出身的毛文超一度親自帶隊技術部門。
2018 年初，電商負責人婁伊琳也離開了，一起離開的還有時尚電商負責人、物流負責人。開歡送會時，毛文超情緒低落。婁伊琳是他在上海交大的同屆校友，後來又一起在麥肯錫諮詢實習，有很強的信任關係。“（他）有遺憾，可能也有自責。” 一位在場人士回憶。
這些變化之後某次會議上，毛文超再次提到了第一性原理，反思自己過去的決策。包括他在做電商時認爲國內已經過了 “便宜” 至上的階段，因此不打價格戰；也包括團隊想當然地選址在美國建設成本高昂的海外倉，建完之後發現，用戶喜愛的產品更多來自韓國。
“但我仍然沒有推翻 ‘獨立思考’ 這個點。” 他當時說。
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一位在場人士轉述他的發言，“但可能只有 20% 的時候需要獨立思考，80% 的時候還是要站在前人的肩膀上，去走他們走過的路。”
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隨後，他分享了自己的最新的思考——只有增長是實實在在的。“Keep growing and fuck everything else（保持增長，讓其它事去他的）”。
後來在一次高管會上，他再一次重申了這條原理。“在場的人都沒反應過來。” 一位小紅書人士說。
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“Who is everything else，你要把我們這屋子裡面的誰幹掉？” 這位繼任的電商負責人之一的發言緩解了氣氛，有人笑了起來。
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在重心迴歸社區後，增長成了團隊的第一要務。面試候選人時，有高層會直接坦誠自己的困惑：“我們現在有錢，但不知道怎麼花。”2016 年，小紅書完成了騰訊領投的 1 億美元 C 輪融資。
小紅書的社區自成立以來一直處於自然生長的狀態，幾乎沒有做過付費增長。
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“我們甚至不配提 ‘增長’ 這個詞。” 一位小紅書的高管說。
不過很快，團隊的視線落到了綜藝身上。當時，冠名綜藝成爲當時多家公司尋求增長機會的做法。拼多多這麼做了，抖音也是。
抖音投放了愛奇藝最火爆的綜藝節目《中國有嘻哈》。而從 2017 年下半年開始，拼多多連續贊助了接近 20 檔綜藝，包括《極限挑戰》《非誠勿擾》《奔跑吧》《快樂大本營》等，這直接使得這家公司用戶數激增，走向大衆。這家比小紅書晚成立兩年，同樣位於上海的公司，在當下已經構建起了一個僅次於阿里、京東的千億 GMV 電商平臺。
綜藝投放對小紅書而言是完全陌生的，不僅最終效果難以預測，而且極有可能引入大量與平臺特質不相符的用戶，破壞社區氛圍。
“但當目標切換時，毛文超可以迅速把過去的自己打倒。” 一位小紅書人士說，“這是一種天分。”
小紅書迴避了冠名費動輒上億元的爆款綜藝，而是將經費投向了愛奇藝的創新綜藝《偶像練習生》，一檔男性偶像選秀節目。幾期過後，節目爆火，大量女性粉絲涌入小紅書裡的投票通道爲支持的偶像打榜。
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“我們就眼睜睜地看着後臺的數據走勢——第一個月裝機量微漲 4%、第二個月暴漲 20%、第三個月飆升到 40%。” 一位參與項目的小紅書人士回憶，“目瞪口呆。”
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4 月，小紅書又與在騰訊視頻開播的《創造 101》合作，這是一檔女性偶像選秀節目，接着是又一次超乎想象的火爆。節目中的偶像選手紛紛入駐小紅書，在這裡發佈關於時尚、美妝和生活方式的內容，與平臺調性高度契合，進一步增加了用戶的活躍和黏性。
同一時間，范冰冰在小紅書上的私人賬號意外曝光。此前，她一直用這個非公開賬號在小紅書上發筆記，分享生活中使用過的物品。很快演藝明星林允和張雨綺相繼在沒有任何官方運營介入的情況下，也從小紅書上 “爆紅”。
這批明星有一個共性——在微博上爭議大，但小紅書 “和諧” 的環境可以讓她們放鬆一些。在微博上分享商品、表達生活意見可能被罵，但在小紅書上，用戶會追問 “姐姐這是什麼牌子，哪裡買”。
管理層決定迅速成立明星運營項目組。標杆效應不斷顯現，越來越多明星看見機會也主動涌入小紅書，“攔都攔不住。” 一位當時高管回憶，他在有一天突然接到過一位女士的電話，對方說，“你好，我是李若彤。” 她希望也能入駐小紅書。
“一方面是純粹的好運氣。” 一位小紅書社區部門業務負責人說。但另一方面，“增長反映的其實是平臺的內容已經足夠豐富、氛圍也足夠好，這纔有能力承接住這波新用戶。”
早在 2017 年，小紅書發起過一次 “露臉” 活動，鼓勵用戶使用平臺發明的一系列拍照方式，包括對鏡自拍、“小紅書蹲”，把自己的臉大方露出來。而當鏡頭對準的不僅是局部的臉、甚至半身、全身照時，環境也露出了，生活場景被自然帶出來。用小紅書公司內部典型的表達形容，“人感就出來了。” 在此之前，多數人用小紅書只是爲了搜索或展示商品。
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這是相當成功運營策略，“假如用戶今天在小紅書上看到的多數還是 ‘物’ 而非 ‘人’，大家只會慢慢把它當搜索引擎用。” 一位小紅書高層說。“露臉” 策略讓越來越多的用戶敢於在小紅書分享自己的真實日常生活。“這是 ‘很小紅書’ 的做法，在這個公司很多事情是這麼探索出來的，不是從上到下貫徹出來的。” 一位小紅書員工說，這也是她理解的 UGC 生意的本質。
“做自己”“去營銷感”“生活化” 的基調被作爲運營策略保留了下來。
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可明星和粉絲的大量涌入讓團隊感到警惕。他們知道，明星多了就容易形成頭部，社區會逐漸變質，擠壓普通用戶的表達空間。2017 年以前，小紅書一直在刻意控制平臺頭部達人的規模和數量，普通人和 UGC（用戶創造內容）是小紅書的根基。
同樣以圖文內容起家，小紅書不想成爲微博，一個如今以明星、頭部大 V 爲主導的平臺。年底，小紅書開始通過人工干預，降低對明星、頭部博主和有爭議人羣的依賴。
當團隊拉出最新的數據表現時，一切都更清晰了：明星引入項目的投入產出比越來越低；同一時間，愛奇藝也在新的一年將《偶像練習生 2》的冠名費從數千萬擡高到了 3 億元。它們不再是效率最高的增長手段。
根據《晚點 LatePost》獲得的數據，小紅書在 2018 年-2019 年入駐的大衆演藝明星一共有近 1000 人，但從 2019 年到現在，新增明星僅 300 人。
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小紅書調整了策略，比如將邀請對象從大衆明星轉爲小衆圈層的領袖人物，如街舞、嘻哈、脫口秀達人；引入明星也不再是爲了引流，而是借他們的影響力，帶動平臺中內容的興盛。典型如靠谷愛凌帶動了滑雪相關的內容、帕梅拉帶動健身類的內容。
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2019 年初，小紅書的日活躍用戶數突破千萬。但在項目討論會上，幾乎沒有人說得出自己過去一年做對了什麼，他們清楚，上一波增長有多少取決他們自己，多少是運氣使然。這樣的 “虛無” 讓團隊略有不安。
不過很快，他們就無暇顧及其他而是竭力應對新出現的危機。
走向 “和平”，成爲 “第一競對”
7 月 ，小紅書遇到了一次治理危機。此時的小紅書已經是一款擁有超千萬用戶的應用。
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小紅書低估了平臺內容可能產生的風險。相比而言，字節跳動在 2014 年就組建了成規模的相應團隊，可直到 2018 年，小紅書相應團隊還是人數寥寥。
爲了內容生態的健康，小紅書作了取捨，大幅度降低了對特定類別內容的曝光機率。種種選擇，讓小紅書形成了在國內內容平臺裡非常特別的一種社區氣質——“和平”。在成立時，團隊就在有意識地在降低特定類別內容的出現頻率，問題出現後，他們更加關注平臺生態的健康走向。
關於如何做，內部經歷了不爲外人所知的激烈爭論。當時，小紅書的日活躍用戶已經達到 2400 萬新高。77 天后，這個數字回落到了 1800 萬。“業務的壓力當然大。” 一位前中層說。他親歷了這次事件全程。
包括小紅書自己的人都低估了這款產品的韌性，臨近年末，危機解除，用戶數在很短的時間裡止跌了。
2019 的風波之前，小紅書的用戶增速曾一度重歸平緩，甚至出現微跌。“簡單來說就是，短平快的大招用完了。” 一位小紅書中層說。明星和冠名綜藝的策略已經失效。團隊開始思索 “破圈”。
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小紅書嘗試暫停了美妝、時尚等傳統內容的運營活動，留出資源以鼓勵多元內容的生長。
《英雄聯盟》《和平精英》等遊戲的主播也入駐了進來，小紅書希望他們能吸引和留存男性用戶。大量 MCN 也被邀請帶着各自的主播進駐。但行動收效甚微。
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真正的轉折點發生在 2020 年，新冠肺炎疫情橫掃全球，人們閉門在家，各大互聯網產品迎來了爆發時刻。抖音的 DAU 從上一年的 4 億漲到了 6 億；B 站的 DAU 則從 3000 萬突破到了 5500 萬。
被封控的用戶更多地在小紅書上搜索菜譜和居家健身法，相關品類的筆記投稿量、消費量暴漲，站內最火的內容從化妝品變成了 “涼皮的做法”。
時值農曆新年前夕，小紅書發起了美食內容的運營活動，這個專項取名爲 “回家吃飯”，內涵有延展性：因爲疫情習慣了在家做飯的人；遊子對家鄉食物的思念；初入職場的 “一人食” 都算。
同一時間，小紅書從各部門快速抽調最優秀的員工，組成了視頻團隊，喊出 “all in 視頻” 的口號。技術團隊專門爲此成立了運營中臺，在算法推薦策略上提供最大程度的傾斜。
“那時候我們已經完全不管圖文內容的指標了，嘩嘩往下掉。” 一位參與項目的人士說。但沒過多久——“圖文內容的數據重新恢復了增長。”
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2021 年初，小紅書的日活用戶數直衝 4000 萬，成爲當下增長速度最快的互聯網產品之一。小紅書終於大到無法被對手忽略。
12年首次开头奖！20.47亿让他们3人乐坏了
一份內部調研報告擺在了抖音負責人張楠面前：小紅書的 DAU 只用了一年時間就實現了翻倍；用戶無目的刷小紅書的習慣正在逐漸形成；用戶對小紅書增加視頻內容的感知明顯，且體驗正向；小紅書的娛樂品類內容消費正在增加。
張楠是抖音的重要締造者之一，作風果決強悍，在競爭時從不給對手留半點空隙。2020 年，在抖音走紅的藏族少年丁真首場直播秀被快手拿下，張楠得知後，當晚就派人去了成都，試圖和丁真簽下後續的獨家合作。遭拒後，又拍出了一筆費用和一份 “不獨家協議”，確保丁真也不和別的平臺獨家綁定。
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抖音在中國互聯網是一個黑洞般的存在，它癡迷增長、 癡迷於研究如何讓用戶上癮，渴望吞噬一切商業機會。但在當時，這個坐擁 6 億用戶的巨頭正陷入增速放緩的焦慮中。
戰略會上，張楠發問，抖音的時尚垂類相比小紅書做得如何？一位抖音人士轉述當時的場景。
團隊答：“比小紅書做得好。” 他們用抖音的創作者投稿數量、用戶消費時長等核心數據作爲證明。
“她又反問，如果我們做得更好，爲什麼小紅書的 DAU 還漲得這麼猛？”上述人士說。
緊接着，抖音團隊又發現，從抖音跳轉流失去小紅書的用戶，其活躍度和留存度都比在抖音時要更高，這是一個危險的信號。很快他們接到高層應對指令。
年中，小紅書的 DAU 進一步攀升至 5000 萬。抖音的相關團隊飛赴上海，試圖用 200 億美元收購小紅書。這個價格與小紅書當時的市場估值相當。一位知情人士說，這件事沒能往下推多少，因爲小紅書沒有意願。
後來，張楠親自發起了 “L 專項”。“L” 沒有明顯的含義，抖音團隊喜歡從 26 個字母中選擇專項代稱，在當時 L 是爲數不多尚未被用過的字母。
一開始，張楠親自帶隊，在抖音上線了形態和小紅書類似的圖文專區；後來項目被交給了抖音運營負責人支穎負責，她是張楠的得力干將，製造了抖音一系列熱門運營活動。總之，小紅書被擺在了抖音第一競對的位子上。
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只是，從頭搭建短圖文內容並引入創作者是一個漫長的過程。“L 專項” 成立近兩年來，並沒有達到狙擊小紅書的目的，而符合 “小紅書畫風” 的圖文內容在抖音所有圖文內容中的佔比僅爲 5% 。
不過在抖音的分發機制下，小紅書的原生大博主去了新的平臺大多並不適應——普遍粉絲數只有幾萬到十幾萬。逐漸地，他們只在抖音分享一些日常隨拍，而非在小紅書上的穿搭 OOTD、美妝測評和知識分享等內容。
然而小紅書面對的競爭絲毫沒有減少。目前 L 專項的重點仍然是 “全面對標小紅書”。與此同時，今日頭條、大衆點評、微信都開始擠進賽場，紛紛效仿小紅書開始探索圖文信息內容。
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抖音的崛起是一個典型的字節跳動式故事——看準一個方向，集所有資源堅定投入，過程中算法、增長和商業化三個核心力量像齒輪一樣嚴絲合縫地配合，驅動巨輪滾滾向前，碾壓一切。
小紅書比抖音早誕生三年，但它在很長一段時間裡，既不看用戶使用時長，也不看頁面瀏覽量，更不考慮商業化——這些都是抖音在做產品時，判定內容價值最關注的指標。它也沒有嘗試過通過操縱某些隱秘的數據遊戲，比如分析用戶行爲，使他們在這裡花更多時間。
“有一天我好奇看了下後臺，發現一些數據埋點是錯的。” 一位 2018 年後加入小紅書社區業務產品經理告訴《晚點 LatePost》。
埋點就是通過技術手段瞭解用戶在 App 內的行爲，例如在什麼時候、在哪個頁面點擊了哪個按鈕，點擊了多少次；或是用戶從 A 頁面進入了 B/C 頁面，停留了多長時間等。埋點錯了意味着產品所收集的行爲數據、用戶畫像可能不夠準確。
爲了保證社區氛圍，小紅書對商業化始終剋制。2019 年，社區負責人丁玲（花名：柯南）帶了一支三人小團隊組建廣告業務。來自紐約的彩妝品牌 Bobbie Brown 成爲了小紅的第一個廣告客戶。
爲了儘可能降低對社區的影響，他們把廣告放在了第六條筆記位。至於爲什麼是第六條——“覺得頭四條太靠前了。” 一位知情人士相當輕鬆地回答了這個問題。
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直到 2022 年，小紅書社區才第一次將自己的流量開放給電商業務，此時距離小紅書成立已經接近十年。
小紅書並非完全沒有受到過抖音的影響。
2020 年，小紅書團隊們曾認真討論過是否要把小紅書的頁面顯示方式從雙列轉成單列。在單列形態下，內容分的發效率和商業化潛力更大。不過他們沒有那麼做，“那樣小紅書必然會成爲抖音的子集，然後慢慢泯然衆人。” 一位當時參與討論的人士說。
從那以後，小紅書開始更願意強調自己和競爭對手的不同的地方。
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對於小紅書，團隊的一個基本認識是：社區的本質是和 “人” 打交道，應該讓人與人、人與內容建立關係並互動，應該講究 “溫度”。而微博和抖音這種媒體型產品，本質是和 “效率” 打交道，每天算計着用戶刷多少條內容、會停留多久。
“基於此，我們幾乎不看別的產品是怎麼做，而是自己 ‘發明’ 了很多做產品時要看的指標。” 一位小紅書中層打趣道。
早在 2017 年，團隊就定下了一個核心指標 CES（Customer Engagement Score；用戶參與分），它指向粉絲和創作者的互動情況。
· CES = 點贊數 + 收藏數 + 評論數 + 轉發數 + 關注數
每一項指標都有不同的權重，互動情況最直接地反映一篇小紅書筆記質量的高低。
小紅書後來把 CES 放進了算法體系中。一篇筆記首先會被打上一系列標籤，通過算法推薦給可能感興趣的用戶；然後再根據點贊、收藏、評論等互動情況被打上一個 CES 分，而這個分數將決定筆記是否會被推薦給更廣泛的用戶。這套系統進一步推動了小紅書上有信息價值的內容的增長，按照內部的說法有信息價值即 “有用”，相比之下抖音、快手的主流內容仍然指向 “好玩”。
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對待頭部創作者的態度，小紅書也和多數平臺不同。
在拓展男性用戶的時候，數碼團隊曾興奮地提出要對標 B 站，花高價把 “何同學” 這樣的頭部大 UP 主挖來，想法最終被社區運營負責人潑了冷水。在一次會上，他對有不滿情緒的團隊說，“我們挖或不挖，UP 主永遠都在那裡不會消失，平臺變大了他們自然會來。相反，小紅書應該做些不一樣的東西。”
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在他的設想中，做數碼可以從桌搭設計、好物、數碼配件、手機桌面這樣的內容切入，吸引更廣泛的大衆。
2021 年開始，小紅書開始主推露營、陸衝、飛盤等內容。和足球、籃球、跑步相比，這些小衆運動無論在社會認知度還是大衆參與度上都不佔優勢。但小紅書決定做，“核心目的是讓小紅書在用戶心中建立差異化心智定位。” 一位參與項目的小紅書員工說，只有提供差異化的用戶需求，纔不會被抖音、快手吞噬。
小紅書有過失敗的經驗——2022 年世界盃，團隊引進了著名的足球教練若澤·穆里尼奧 (José Mourinho) 講解賽事，希望帶動小紅書討論足球的氛圍，並打造 “來小紅書討論足球” 的心智，結果並未達預期。
覆盤會上，他們才意識到，虎撲、懂球帝早已把用戶 “討論” 賽事的需求滿足了。對小紅書來說，更正確的方式應該是通過泛化的話題吸引廣泛大衆，比如，應該從討論 “梅西帥不帥” 開始。
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一位小紅書社區運營人士說，社區團隊有一個蘋果樹理論：“既然蘋果都被其他平臺摘完了，那我們就再種一棵樹。” 這種差異最終也帶來了產品間的分野，形成小紅書獨特的氣質、社區氛圍與內容壁壘。
爲了保證及時發現新的流行趨勢，小紅書也改變了傳統的垂類運營方法。
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一位小紅書社區業務負責人透露，如果僅僅以數據、美食、美妝這樣的大垂直領域角度觀測，一些新的趨勢就會被蓋住。比如所有寵物相關領域都叫寵物垂類，這個垂類在小紅書數據表現最好的是曬寵。但其實生活中養異寵已是很明顯的趨勢。異寵即除貓、狗、鳥、魚以外的其他寵物類型，比如蜥蜴、羊駝、甲蟲等。
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當團隊再去和異寵內容的作者交流後，他們又意識到了另一個流行趨勢：造景，即爲另類寵物營造模擬沙漠或熱帶雨林的環境。此時 “造景” 就會被小紅書開發成一個新的內容領域——內部比喻這種發掘趨勢的過程 “像拎起一串葡萄”。
這個產品有社會價值嗎？
和 “殺時間” 的抖音相比，小紅書期待自身在大衆認知裡的價值是 “有用”。最近兩年，建立 “有用” 的心智被寫進了團隊的 OKR 中。
小紅書自創立，每一步都圍繞着給用戶提供信息價值展開——從最初的 “哪兒的商場最好逛”“聖誕期間什麼品牌折扣最多” 到後來的 “哪款洗地機最好用”“怎麼挑選幼兒園”。也是因此，用戶很早就在這裡養成了 “搜索” 的習慣。
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如今的 “有用” 被小紅書表述爲 “普通人幫助普通人”。也是因此，小紅書鼓勵更多中、腰部博主的出現，他們既可以提供優質內容，又不至於 “高高在上”，打破社區的平衡。小紅書也更傾向於用流量扶持某條具體的 “內容” 而非某個 “博主”。一個常見的現象是，許多點贊數或收藏數上千的帖子背後，是一個只有兩位數粉絲的博主。
小紅書將 “從站內火起來” 的博主定義爲原生達人。小紅書基本沒有原生 “頂流”——他們在早期也很少人爲地扶持。《晚點 LatePost》瞭解到，2022 年，小紅書粉絲數量排名前 20 的博主，其中 8 位是小紅書的官方賬號，8 位是影視明星，另外 4 位分別是李佳琪（帶貨主播，主陣地是淘寶直播）、老爸評測（測評博主，主陣地 B 站）、帕梅拉（健身博主，主陣地 B 站）、SumanSoul（健身博主，最早活躍於抖音）。
“小紅書的分發機制對 50 萬及以下粉絲的博主更友好。” 一位小紅書社區業務員工說。
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“抖音把劉畊宏推火了，但熱度過後用戶卻並沒有在這裡形成跳操的習慣。” 一位小紅書運營業務員工說。體量不那麼大的創作者能夠提供專業和優質內容，但又不會因爲個人色彩過濃而模糊焦點。
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十年之間，小紅書的日活躍用戶數終於突破 1 億，再向上走，不僅會和抖音這種巨頭產生更多交鋒，也必然要遭遇多數超級應用都經歷過的價值觀追問——這個產品究竟有什麼社會價值？
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“同樣是社區，豆瓣是一個典型的對 ‘不增長就會死’ 這個意識不足的公司。” 一位社區產品投資人說。豆瓣沒有變化。當它確定了 “書影音” 三個板塊後，沒有去向更多元的內容品類拓展，也沒有推出更多的吸引用戶進入和創作新內容的形式。“時間久了社區的文化不先進了，就只剩下工具屬性了，於是越做越小”。
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一位騰訊投資部的人士告訴《晚點 LatePost》，管理層在 2014 年前後對微信做過戰略思考，當時有兩個選擇：把微信變成一個更簡單的產品，國際化，去服務 35 億全世界人羣；或是疊加垂直服務，把它做深，變成服務國內 10 億人口不同需求的超級 App。騰訊選擇了後者，以支付作底層，用九宮格等作管理平臺，用合作而非主控的方式疊加多個垂直業務。
抖音則在 2021 年明確了五大戰略方向——內容、搜索、電商、生活服務、社交。團隊希望通過自建這些能力，將抖音打造成人人不可或缺的超級入口，從而擺脫縈繞在自己身上的 “娛樂” 標籤。後續抖音還計劃上線生活繳費（水電煤）等服務。
小紅書此並非沒有意識。2023 年初，小紅書的社區團隊開啓了一次城市調研。目的是 “站在 1 億用戶的起點，重新思考小紅書的價值。” 一位參與調研的小紅書人士說。
在此之前，他們剛剛定下了新的活躍用戶的增長目標。出發前，團隊帶上了一個核心假設：如果把 “有用性” 做到底，小紅書的日活躍用戶數將翻倍增長。然而這次調研的結論卻不符合想象。
一位參與調研的小紅書人士告訴《晚點 LatePost》，他們發現打 “有用” 這個點，無論怎麼做，可能也達不到目標中的用戶量級。
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原因有很多，更廣泛的低線城市用戶普遍生活穩定，對 “有用” 的需求相對有限；他們解決 “有用” 需求的方式也不同，比如更喜歡向熟人和微信羣請教。另外，“有用” 是一個相對概念，對很多人而言，在抖音上消磨時間、在快手上購物是 “有用”。此外，還有來自團隊價值觀的考慮，“不想把平臺上的用戶和創作者工具化。”
“我們問過 YouTube 的人，他們沒有明確的價值取向，核心就是讓用戶可以找任何想找的視頻。” 一位小紅書中層說。
小紅書內部的共識是：互聯網上所有內容無非就是 “娛樂” 和 “有用” 一番討論後，做娛樂被小紅書的高管們一致否決——“我們還是更希望可以給用戶的生活提供更多的價值。”
“如果重新思考小紅書的最初的增長動力，其實是 ‘人’。” 這位小紅書人士說，他以早年在小紅書走紅的明星爲例，用戶喜歡這類內容，不因爲對方是明星，而是明星在小紅書上展現了比較真實、生活化的一面。同理，用戶覺得小紅書有用，是因爲平臺上的人提供了他人的真實意見、經驗。
他們開始鼓勵用戶用 “第一人稱” 的視角發佈內容。小紅書慣常的內容分類標準是作者、題材、垂類，“未來是不是可以用 ‘第一人稱’ 和 ‘第三人稱’ 分類？” 團隊在思考。用 “第一人稱” 的敘事方式發佈的人容可以最大化突出 “人”。
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他們也鼓勵用戶通過社區相識，然後在線下聚會、互動、社交。團隊發現，所有用戶拿起手機的時刻小紅書都沒有太大機會了，因爲用戶的需求已經被足夠多 App 滿足了。
與同事朋友聚會、逛逛、抽菸、一起吃午飯，這些場景的用戶價值都是爲了與 “相似” 的人尋求鏈接，羣居是人的本能，因此，“小紅書從前是人連接內容，把內容推給人，通過興趣連接，但很少關注興趣背後的人；現在要讓人連接人。”一位參與調研的人士說。
這也是小紅書在面對日益激烈競爭下的策略。“用戶在線上的所有需求都被各類 App 滿足了，我們還能做什麼呢？” 一位小紅書社區人士說，他們認爲從 “線下” 出發看起來是好的切入點。
2023 年，小紅書明顯加速了商業化的進程——不僅加大了對電商的投入，也加大了社區廣告的加載量。在這樣的背景下，尋找自身價值變得更爲迫切。
目前小紅書的商業化體量在數百億的量級，和抖音、快手相比並不算大，但對一個社區平臺而言過度商業化可能會有想象不到的風險。
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接下來，小紅書需要面對這樣的聲音，需要做選擇和平衡，否則來自用戶的價值質疑不會停下。
這令人聯想到 2023 年的一次 CEO 面對面上，小紅書員工和毛文超之間的價值討論。員工問，回顧過去，公司創造的哪些用戶 / 商業 / 社會價值，讓你覺得自豪 ?
毛文超提到了自己近期訪談的一位國外用戶。對方時常會問 ChatGPT 一些奇怪的問題，比如酒釀打開了過三個月還能不能吃。用戶說，“這種問題原來只能打電話去問媽媽，因爲網上肯定不會有人寫這種東西吧？”
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毛文超第一反應是，” 小紅書上就肯定有很多啊。跟生活息息相關的事，小紅書上一定擁有全世界最全的解答。”
“過去 10 年，如果要說最自豪的，那就是我們通過小紅書這個產品，將上億中國人的生活經歷、經驗、感受，從每一個人的腦子裡搬到了互聯網上，這些生活信息的數字化，極大程度地豐富了中文互聯網上的信息。”
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這是毛文超對員工的回答，這回答部分解釋了小紅書的過去，也考驗着它的未來。
題圖來源：《廣告狂人》劇照
